ACCOMPAGNER LE PASSAGE DE FLAMBEAU
DE L'ENTREPRISE FAMILIALE

Temps de lecture : 2 minutes

La transmission et la continuité d’entreprises familiales représentent un enjeu tant sur le plan sociétal que familial. Deux types de challenges se posent autour de la transmission :

  • L’aspect technique : financier, contraintes juridiques et fiscales.
  • L’aspect humain et en particulier autour de la succession du dirigeant, parfois fondateur : jeux de pouvoirs dans l’entreprise, éventuels conflits familiaux entre prétendants, légitimité du successeur, différence de vision stratégique, passage de flambeau mal exécuté, dirigeant qui s’accroche à son rôle.
 

À quel moment la transmission du flambeau doit-elle se faire et sous quelles conditions ?

Un cycle intergénérationnel dure environ 20 ans, durée idéale après laquelle la transmission peut se faire et l’entreprise vivre une nouvelle inflexion, une nouvelle flamme. Les groupes dépassant largement cette durée rencontrent des difficultés de transmission et le passage de relais est moins fluide, voir rendu impossible.

La dirigeant, parfois fondateur doit lâcher le flambeau en donnant toute sa confiance et 100 % de ses rôles au successeur qu’il choisi doit prendre ce flambeau. Se transmettent au cours de ce passage rapide, les valeurs fondatrices et l’énergie du projet qui garantira à la prochaine “source” toute la liberté de réinventer la vision, la faire évoluer et incarner pleinement sa place de “source” dans l’entreprise et par les parties prenantes. Une exploration et ou un réajustement de l’aspect Humain avant tout aspect technique est utile.

La singularité de For Talents « Transmission », pionnier dans cette approche, est d’intervenir en amont, en conseil et en financement, avec l’objectif que le nouveau dirigeant, porteur de flambeau, consolide le contrôle du capital familial au service d’une dynamique de croissance, et ce à chaque génération; et après l’opération pour accompagner le nouveau dirigeant sur le sujet explicite de la transmission : les rôles,  la gouvernance la plus adaptée aux enjeux de l’entreprise, la préservation de l’harmonie familiale…

For Talents Transmission anime un réseau d’expert : avocats, consultants en gouvernance familiale, coach, psychologues, chercheurs… lui permettant d’avoir une approche holistique de l’accompagnement des transmissions intra-familiale dans les ETI détenues par les familles.

Notre savoir-faire

diagnostic

de la systémie

gouvernance

d’entreprise familiale

partage d'expérience

de Famille à Famille

accompagnement

du dirigeant et du successeur
“il a tout réussi, même sa succession”.

Financement

de la croissance et schéma de transmission intra familiale : sortie et relution de certaines branches

Optimisation

fiscale et patrimoniale via un réseau d’expert

UNE HISTOIRE de transmission réussie

Marie-Christine Coisne, Sonepar

Étudions l’histoire de Sonepar, leader mondial de la distribution de matériel électrique, et de son actuelle dirigeante Marie-Christine COISNE. « MCC » a multiplié par cinq le périmètre de son entreprise en seulement une vingtaine d’années . Le groupe emploie 48 000 collaborateurs pour un chiffre d’affaire de 24 milliard d’euros.

Henri Coisne en 1968 est chargé par les membres de sa famille associés dans une entreprise de tissu, de racheter une entreprise dans un secteur porteur. Henri fût « identifié » par les autres membres de la famille comme « la bonne personne » et a effectivement racheté CEFB, devenu depuis Sonépar. Le premier principe est ici respecté, une seule personne aux commandes.Si il est évident que développer un projet est un travail d’équipe, seul, celui qui est à l’origine de l’idée et qui initie le premier pas est « la personne source » du projet. Elle fédère un enthousiasme collectif autour de sa vision, de son projet. Henry avait obtenu un crédit de 50 % de la part du vendeur, tellement ce dernier avait décidé de lui transmettre le flambeau.

En second lieu, les valeurs à savoir le respect pour chaque personne de l’entreprise quelque soit son niveau hiérarchique, ainsi que la confiance dans le potentiel de chacun furent non seulement respectées par Henri Coisne, mais aussi transmises à sa fille qui reconnaît la « formidable habileté » de son père à incarner les valeurs. L’incarnation des valeurs fondatrices d’une entreprise par le successeur, est une condition sine qua non du passage du « flambeau ».

L’exemple d’Henri et sa fille Marie-Christine est significatif en la matière. Ce dernier n’interviendra pas dans les choix et décisions de sa fille, lui fera 100% confiance. De l’autre côté, la personne recevant le « flambeau », doit l’accepter à 100%, c’est-à-dire assumer pleinement son « autorité », sur la vision et les grandes orientations stratégiques. MCC est tout à fait dans cette lignée. L’exemple le plus flagrant est lorsqu’elle a dit « non » à une banque américaine qui au dernier moment décide de changer les modalités concernant une transaction. Par cette décision claire et ferme, elle assume son entière responsabilité, légitimant ainsi son autorité. Elle parle de « non utile ». Son père à ce moment comprend que sa fille est prête pour la succession et qu’il peut lui transmettre le flambeau, alors qu’elle a 42 ans, (cela environ 10 ans après l’avoir choisie, lui avait alors 65 ans).

Les histoires de transmission sont trop rarement aussi florissantes que celle de MCC et son père.

quelques chiffres

0 %
seulement des entreprises sont transmises au sein de la famille alors qu'elles ont un taux de survie supérieur à la transmission à un tiers.*
0 %
seulement des successions réussissent, sans accompagnement.*

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qu'est-ce qu'une personne source ?

Si vous n’avez jamais entendu ce terme que nous avons emprunté à Peter Koenig, il s’agit de la personne qui va faire le 1er pas pour concrétiser l’idée. Sa tâche est donc de définir aussi les prochains pas. Elle est moteur et c’est celle à qui on pense en 1er car elle incarne un leadership naturel reconnu et assumé.

Si elle dessine le cadre du jeu, elle s’entoure aussi de personnes, “”sous-sources” pouvant être amenées à devenir des personnes sources par la suite.

Dans le cadre des successions et transmissions, ons’oriente sur l’image du passage de relais pour signifierque pour que cela fonctionne, le transmetteur doit “lâcher” le bâton afin que le receveur puisse s’en saisir. La notion de responsabilisation, de positionnement clair et assumé déterminent la voie du succès ou à contrario, les freins qui mettent en péril l’accomplissement du projet.