Communiquer avec clarté sur la transmission de l’entreprise familiale

Un manque de communication ou une mauvaise communication font échouer la transmission de l’entreprise familiale

La recherche académique a mis en évidence que le principal frein à la transmission est souvent l’évitement de la discussion. C’est ce que décrit Lansberg comme la « succession conspiracy » : un silence collectif entretenu par les différentes parties prenantes. Le dirigeant évite le sujet parce qu’il le confronte à sa propre finitude et à une perte de contrôle et de statut. Les enfants évitent de poser la question pour ne pas sembler impatients ou intéressés.Le conjoint n’ouvre pas le sujet pour protéger l’équilibre émotionnel de la famille et du transmetteur. Les managers, eux, préfèrent parfois la stabilité d’un dirigeant installé et qui vieillit à l’incertitude d’un passage de relais et donc gardent le silence également. À court terme, ce silence est bénéfique puisqu’il évite les tensions. Mais à long terme, il crée des attentes tacites, chacun projette un avenir, et finalement comme ces visions ne se confrontent pas, elles s’ancrent.
La transmission ne peut s’engager avec succès que lorsque ces non-dits sont levés et que des espaces formels permettent d’aborder la transmission du pouvoir, les rôles de chacun et la continuité même de l’aventure entrepreneuriale familiale.

La communication n’est pas un élément de la transmission mais elle conditionne l’existence même de la transmission (Dyck, Mauws, Starke et Mischke – Passing the Baton). Les auteurs comparent la transmission à une course de relais définie par 4 facteurs indissociables : la séquence (adéquation des compétences du receveur) le timing, la technique (comment le pouvoir est transmis) et la communication. Ils analysent un cas dans lequel le receveur est identifié et compétent (la séquence), la transmission est réfléchie et structurée (timing et technique). Et pourtant…la transmission échoue à cause de l’ambiguïté et du manque de clarté de la communication. On observe un manque d’écoute mutuelle entre le transmetteur et le receveur, une absence de respect perçue, des incohérences entre paroles et actes et une mauvaise communication sur les sujets critiques. Au final, le père pense avoir donné le pouvoir, alors que le fils estime ne l’avoir jamais réellement reçu, chacun pense que l’autre n’a pas fait sa part. Comme cette divergence n’est jamais clarifiée par une communication explicite, ceci entraîne un double leadership, une perte de légitimité du receveur, une dégradation des relations père-fils et in fine un échec de la transmission puisque le père reprend le contrôle.
Ainsi, une transmission peut être rationnellement bien pensée mais échouer uniquement en raison d’une communication ni claire, ni cohérente, ni courageuse. Et, une communication n’est cohérente que si elle est suivie d’actes visibles et alignés avec les paroles : ici le fondateur affirme soutenir son fils, vouloir se retirer mais dans les faits…continue d’intervenir. Une communication n’est claire que si elle dit qui décide, quand le pouvoir bascule et clarifie la répartition des rôles entre transmetteur et receveur. Sans cela, le pouvoir ne peut passer à la génération suivante, il devient informel et conflictuel et on aboutit à un échec de la transmission.

Les enjeux de communication sur la réussite de la transmission

Donner du sens et de la visibilité à la transmission pour la rendre compréhensible par toutes les parties prenantes (famille, collaborateurs, externes). Dans toute transition, les acteurs ne résistent pas tant au changement qu’à l’incertitude et à l’ambiguïté. Ils sont en recherche de sens et donc sans communication explicite, ils interprètent les signaux et construisent des récits (Gioia & Chittipeddi, 1991). Quand le dirigeant n’explique pas, il laisse donc un espace où se multiplient les interprétations et les suppositions, et crée ainsi de l’insécurité voire de la défiance. Appliqué à la transmission, on comprend que le dirigeant transmetteur ne fait pas qu’informer quand il parle de la transmission, il oriente la manière dont les parties prenantes (collaborateurs, familles) perçoivent et acceptent la situation. Communiquer la transmission c’est donc donner du sens et expliquer avant que les interprétations ne s’installent. C’est le leader, dirigeant transmetteur de l’entreprise familiale qui est responsable d’apporter cette clarté afin de s’assurer de la compréhension de tous et de faciliter l’acceptation du processus.

Transmettre effectivement l’autorité et donner toute légitimité au nouveau dirigeant familial. Il s’agit de nommer clairement le successeur, d’expliquer pourquoi il est la bonne personne, mais surtout de clarifier les rôles et responsabilités précis de chacun, c’est ce qui permet un transfert effectif et irréversible de l’autorité au nouveau dirigeant familial. (Dyck et al., 2002).

Protéger l’unité familiale grâce à une communication régulée et encadrée. Labaki, Michael-Tsabari et Zachary établissent que, dans l’entreprise familiale «  la communication des émotions est centrale pour le développement, le maintien et l’évolution des relations » et que « l’incapacité à communiquer les émotions est associée à des relations conflictuelles ». Dans les phases de transmission, des sujets sensibles sont soulevés et dans de nombreuses familles, la règle implicite est de ne pas exprimer certaines émotions par crainte qu’« une discussion ouverte de questions critiques… ne détruise le tissu même de la famille ». Si cela peut protéger l’harmonie familiale à court terme, cela génère un écart entre émotions ressenties et émotions exprimées : une « dissonance émotionnelle ». Mais quand cette dissonance devient forte, les ressentiments s’accumulent et « l’absence d’expression émotionnelle complique fortement les relations au sein de l’entreprise familiale ». Au fil des générations, formaliser une gouvernance familiale, avec une charte, un conseil de famille, devient nécessaire pour réguler la dissonance émotionnelle et accompagner la communication entre les membres de la famille.

Séquencer la communication et l’adapter aux différentes phases du processus de transmission. Avant la transmission, il s’agit d’ouvrir le sujet en priorité avec la famille. La communication porte sur l’intention de transmettre, le cadre du processus et le calendrier. Son objectif est de permettre à chacun de s’exprimer et d’éviter que le silence ne soit comblé par des interprétations. Pendant la transmission, la communication vise à sécuriser le transfert du pouvoir. Elle s’adresse à la famille, aux managers et aux collaborateurs, et porte sur les décisions prises, l’évolution des rôles et de l’autorité. Après la transmission, la communication vise à stabiliser le nouvel équilibre. Elle rend visibles les actes du nouveau dirigeant, et clarifie le rôle du transmetteur.

Les 5 piliers de la communication lors de la transmission de l’entreprise familiale

1. La responsabilité du dirigeant transmetteur est d’ouvrir et de porter la communication autour de la transmission : Lansberg montre que le transmetteur est souvent conscient de la nécessité de préparer la transmission mais incapable d’affronter les implications émotionnelles : peur de la mort, perte de statut, de contrôle, crainte de l’après. Parler de la transmission relève d’un acte de leadership de la part du dirigeant transmetteur : aborder un sujet inconfortable, en assumer les implications émotionnelles, et créer les conditions d’un dialogue et d’une communication courageuse. Tant que le transmetteur n’aura pas initié le dialogue, rien ne pourra s’amorcer.

2. La clarté explicite sur la transmission de l’autorité – Dire ce que l’on fait. Nommer un successeur ne suffit pas. La communication doit permettre de dire qui décide quoi et à quel moment. Sans cette clarté, le pouvoir reste informel et partagé. Cela fragilise la légitimité du receveur et rend possible des retours en arrière. Communiquer clairement rend la transmission irréversible.

3. La cohérence entre les paroles et les actes – Faire ce que l’on dit. Si le transmetteur dit qu’il transmet mais qu’il maintient un contrôle, alors sa parole n’est pas crédible. Le processus même de la transmission s’en trouve affaibli, c’est l’alignement entre les paroles et les actes qui va fonder la confiance.

4. Accepter des discussions inconfortables et reconnaître les émotions même négatives. Parler de transmission implique d’aborder des sujets sensibles : rivalités, peurs, sentiment d’injustice. Chercher à préserver l’harmonie familiale en évitant ces discussions ne fait qu’accumuler les tensions et les rendre explosives. Une communication courageuse accepte l’inconfort émotionnel lié aux sujets abordés, car l’évitement du dialogue sera, à long terme, plus coûteux encore pour l’entreprise et pour la famille (Léa Wang).

5. Instaurer des cadres dédiés, grâce à la gouvernance familiale, pour communiquer sereinement et efficacement. La transmission ne peut reposer sur des échanges informels ou ponctuels. Des dispositifs formels – conseil de famille, charte familiale, accompagnement par un tiers – permettent de structurer la parole avec des règles et une régularité pour éviter une communication destructrice.

Pour conclure, les entreprises familiales superposent trois registres : la famille, l’entreprise et l’actionnariat (Tagiuri & Davis, 1996). C’est ce qui rend la communication sur la transmission difficile : une décision au niveau de l’entreprise peut être vécue comme une décision affective au sein de la famille ; le choix du nouveau dirigeant familial peut être interprété comme une preuve d’amour, le transmetteur en quittant son statut est confronté à des émotions complexes.
Loin de fuir le dialogue, le transmetteur doit l’initier, le structurer et lui donner un espace formel afin qu’il soit régulé et ne dégénère pas vers un conflit insoluble. Les désaccords et tensions familiales sont presque toujours présents au moment de la transmission mais parfaitement surmontables. En organisant la communication on se donne la possibilité de préserver l’unité familiale et le développement de l’entreprise.