La transmission réelle de l’autorité : marqueur d’une transmission d’entreprise familiale réussie

Pourquoi transmettre les signes visibles du pouvoir ne suffit pas pour que le nouveau dirigeant familial ait l’autorité réelle pour diriger l’entreprise familiale ?

“The effectiveness of succession is not limited to whether a president has been designated.”

Handler, à travers une revue académique de la recherche sur la succession dans les entreprises familiales, constate que le critère de la réussite de la transmission n’est pas le titre du receveur (CEO, Président) mais sa capacité de « leadership de facto », c’est-à-dire sa capacité à exercer une autorité claire et une influence réelle, indépendamment du titre. On peut donner un titre formel au receveur de DG ou Président, si dans les faits le transmetteur est toujours dans l’ombre, commente les décisions, est en lien direct avec les collaborateurs…alors il y a toujours une ambiguïté du pouvoir et le receveur ne devient pas « leader de facto ». Le receveur doit pouvoir exercer une influence réelle, c’est-à-dire ne pas simplement exécuter mais être le point central des décisions stratégiques et structurantes pour l’entreprise. Il doit être actif et influent, avoir un espace d’action, indépendamment du transmetteur qui lui, doit s’effacer réellement.

Pour le transmetteur, il s’agit de laisser bien plus qu’un titre ou un rôle, il s’agit de laisser toutes les dimensions du pouvoir. L’autorité réelle ne suit pas mécaniquement le titre de CEO ou de Président, il suit celui qui maîtrise les incertitudes clés (clients, finance, arbitrages humains etc) (Finkelstein). Concrètement, si le transmetteur est encore perçu comme celui qui maîtrise encore les sujets centraux de l’entreprise, l’autorité reste chez lui.

Finkelstein définit des indicateurs objectifs du pouvoir, ce qui est très utile pour constater de sa transmission effective ou pas :

• D’abord, le pouvoir structurel (le nombre de titres hiérarchiques officiels), plus un dirigeant possède de titres, plus il a une capacité à peser dans les décisions. De fait, si un transmetteur transmet le rôle de CEO à son fils / sa fille mais qu’il conserve un titre de président non exécutif ou de chairman, on installe mécaniquement une ambiguïté de pouvoir structurel..

• Ensuite, le pouvoir de propriété : dans l’entreprise familiale, le pouvoir de propriété peut primer sur le pouvoir structurel : si les droits de vote et l’usufruit restent majoritairement concentrés, dans les mains du transmetteur, l’autorité réelle peut rester chez lui-même si l’exécutif change.

• Le pouvoir d’expertise doit également passer : en effet, si l’ancien dirigeant reste celui qui maîtrise le mieux les marchés, les grands comptes, la production etc, alors dès que l’environnement deviendra incertain, l’autorité lui reviendra.

• Enfin, le pouvoir de prestige doit également être considéré : le transmetteur conserve souvent prestige (un signe du pouvoir de prestige comme le bureau au sein de l’entreprise) et réseaux externes, s’il continue de les mobiliser au nom de l’entreprise, alors il conserve une autorité vis-à-vis des parties prenantes.

Ainsi, la transmission ne peut pas s’opérer si certaines dimensions du pouvoir restent totalement à la main du transmetteur. La transmission progresse quand les différentes dimensions du pouvoir se déplacent vers le receveur pour être finalement sous son entière responsabilité.

Au-delà des titres hiérarchiques officiels, il s’agit donc de rendre visible que la transmission s’opère sur les sources réelles d’influence et d’autorité : les mandats, la propriété, l’expertise et les réseaux. Pour cela, le transmetteur doit se retirer et autoriser cette influence et donc permettre au receveur de développer ses compétences et son autorité.

L’obstacle majeur : lorsque le transmetteur n’arrive pas à laisser la place.

L’incapacité du prédécesseur à lâcher prise et l’ambiguïté dans la détention du pouvoir sont les obstacles à la transmission les plus souvent cités dans la littérature académique. Pour le transmetteur, quitter réellement la fonction de leader, c’est-à-dire transférer non seulement un rôle mais aussi l’autorité et la légitimité associées à ce rôle est une étape difficile, voire impossible pour certains. La recherche académique menée par Sonnenfeld et Spence et décrite dans l’article The Parting Patriarch of a familiy firm, l’explique par le fait que les dirigeants transmetteurs se perçoivent comme une « figure héroïque » : ils construisent leur identité autour de l’entreprise, dont ils se perçoivent comme la figure centrale voire indispensable, ce qui rend leur départ d’autant plus difficile. La transmission du pouvoir suppose donc de quitter une mission « héroïque » (jamais achevée) et d’abandonner un rôle de leader constitutif de leur identité. Cela les confronte à leur finitude et représente une charge émotionnelle importante qu’il faut considérer. Tant que le dirigeant n’effectue pas ce travail de deuil et de séparation identitaire, il ne peut pas transmettre réellement, et s’il reste symboliquement la figure centrale de l’entreprise alors le receveur n’arrivera pas à prendre sa place.

Sonnenfeld identifie des postures de transmission qui empêchent la transmission du pouvoir et qui sont fréquentes dans les entreprises familiales. Celle du « Monarch » (le monarque) : c’est le dirigeant qui reste au pouvoir le plus longtemps possible (allant jusqu’à faire modifier les statuts pour le lui permettre), refuse de transmettre, quitte souvent de manière brutale (mort ou renversement), et peut revenir si le receveur échoue. Il décrit également la posture du « General » : le général quitte parfois mais reste en embuscade c’est-à-dire qu’il garde une forte volonté de retour, il se voit encore comme celui qui doit “sauver” l’organisation, il reste frustré et n’abandonne pas l’idée de diriger.

La réussite de la transmission dépend donc de la capacité du dirigeant transmetteur à adopter un style de départ où il accepte de se retirer du centre du pouvoir ET, où il apporte de la clarté sur la détention de l’autorité.

Les changements de postures chez le Transmetteur et le Receveur.

Avant d’être un changement organisationnel, la transmission implique une transformation psychologique pour le transmetteur. Il s’agit d’accepter de se retirer, volontairement, dans ce qui est parfois vécu comme une mort professionnelle et d’accéder à une nouvelle posture de « sponsor bienveillant ». Pour l’adopter, le transmetteur doit d’abord prendre conscience qu’il a été la « source » de l’entreprise : leader visionnaire, source de l’autorité et point de référence central de l’organisation, même s’il a su très bien s’entourer. Il y a fréquemment un amalgame identitaire entre le transmetteur et son rôle, l’entreprise étant souvent une extension de lui-même. Il s’agit d’accepter que la fonction de Source s’est incarnée à travers lui et qu’elle passe désormais à un autre. Cette prise de conscience est indispensable pour accepter que ce rôle soit transmis et ne peut plus être exercé simultanément. La transmission ne peut être considérée comme achevée qu’au moment où se produit une véritable transmission de ce rôle de Source. Koenig décrit ce passage comme un « basculement de pôle » c’est-à-dire une transformation perceptible, reconnue par les acteurs internes et externes, dans laquelle la capacité à porter la vision et à orienter l’initiative se déplace effectivement de l’ancienne Source vers une nouvelle, ici le receveur.

Ensuite il s’agit d’adopter une posture de « sponsor bienveillant » : celui-ci se retire des activités opérationnelles et des processus décisionnels totalement au bénéfice du receveur. Il cesse d’interférer directement (et indirectement) avec les collaborateurs puis se tient à la disposition du receveur, et à sa demande, en tant que conseil. Ce changement de posture est délicat car il s’agit de quitter un rôle où l’on prenait toutes les décisions, où la charge mentale était constamment occupée par l’entreprise. Il est indispensable pour le transmetteur d’anticiper cette transition et de construire un projet solide et nourrissant pour l’après. Qu’ils s’agissent d’activités philanthropiques ou économiques, de nombreux transmetteurs trouvent sens et épanouissement dans cette étape de vie.

La posture du receveur doit également s’adapter, cela suppose donc d’accepter l’autorité transférée, de prendre des décisions structurantes (et parfois difficiles), et de ne pas se « réfugier » derrière le fondateur en maintenant une forme d’ambiguïté rassurante. Idéalement, le receveur possède la majorité des droits de vote voire des titres de l’entreprise. Cela peut se faire progressivement par un rachat (family buy out) ou via des donations (pacte Dutreil).

Nous convergeons vers l’idée que les transmissions réussies se caractérisent par la clarté dans la détention de l’autorité et du pouvoir, il ne peut y avoir qu’un seul capitaine à bord. L’ambiguïté, avec un transmetteur qui reste le centre des décisions ou tout simplement « dans les parages », crée des doubles canaux décisionnels, une dilution de la responsabilité avec parfois des stratégies de contournement par les cadres clés, et in fine un affaiblissement du nouveau dirigeant conduisant à la paralysie stratégique pour l’entreprise.

En somme, une transmission peut être considérée comme achevée lorsque :

• En cas de désaccord stratégique, le dernier mot revient au receveur, quitte à le laisser faire des erreurs.

• Les cadres clés se réfèrent spontanément au receveur et n’ont plus d’interaction directe ou indirecte avec le transmetteur

• Les partenaires externes identifient clairement le nouveau centre de décision

• L’autorité du receveur est reconnue, indépendamment de la présence du transmetteur.

• Il existe un alignement ou une cohérence entre la détention capitalistique et le rôle d’autorité du receveur.

Cela demande un ajustement mutuel des postures du transmetteur et du receveur