Dans la transmission d’une entreprise familiale, les postures des dirigeants et des successeurs sont l’une des clés de la réussite.
Le cédant est-il prêt à laisser le contrôle de l’entreprise ? Avec quelle temporalité et quel état d’esprit ? Dans notre livre blanc co-écrit en partenariat avec Transmission Lab “L’art de réussir le passage de flambeau“, les postures des dirigeants post- transmission ont été identifiées comme centrales dans le succès d’une transmission d’entreprise entre deux générations. Mais il en est de même des postures adoptées par les successeurs. Au-delà du financier et du juridique, l’affect et les interactions ne doivent pas être négligées. Découvrez les postures les plus récurrentes observées dans notre étude qualitative.
On peut dire que le dirigeant cédant adopte une posture bienveillante, quand il adopte un rôle de supporter et décide d’aborder la transmission comme une opportunité. Il laisse progressivement le contrôle à son successeur, lui témoignant de la confiance et le soutien sans interférer dans ses décisions ou la gestion de l’entreprise. Même après la transmission, il reste disponible pour partager son expérience, tout en respectant la nouvelle direction prise par l’entreprise et son nouveau dirigeant. Il assume et accepte son choix de transmettre.
« Je ne veux pas que mon successeur soit considéré comme « le fils de ». Au contraire, j’aimerais vite devenir « le père de » aux yeux des collaborateurs. »
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La posture passive décrit un dirigeant qui se retire complètement de l’entreprise familiale après la transmission. Cette attitude ne traduit pas du mépris ou de l’indifférence, mais plutôt une volonté de changer de vie, de passer à autre chose et déconnecter.
« Mon fils est plus compétent que moi, et j’opère un management de la confiance et de l’autonomie. Après la transmission, je suis parti 10 semaines en vacances. »
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Dès lors qu’un ancien dirigeant, bien qu’ayant officiellement transmis sa position, continue d’exercer une influence importante et souvent envahissante sur les décisions de son successeur, nous sommes dans une posture autoritaire. Cette attitude, qui peut être inconsciente de la part du cédant, crée une distribution de pouvoir pas claire et donc possiblement perçue comme inconfortable pour l’entreprise et le repreneur. Les motivations du cédant sont diverses et complexes, mais cette posture crée une situation délicate pour tous.
« Il continue de se présenter aux réunions du CA, il a accès à tous les documents et les lit activement, il est en copie des mails sur les sujets importants et exerce une influence sur les décisions majeures. » (Aveu du successeur)
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L’ancien dirigeant peut également se positionner dans une posture ambivalente. Bien que semblant passif et éloigné, il cherche toujours à exercer une influence sur l’entreprise. Malgré les efforts du successeur pour établir des limites, l’ancien dirigeant utilise des méthodes indirectes pour maintenir son emprise, comme communiquer directement avec les employés ou diffuser des informations sans s’accorder. Cette attitude, bien que moins ouvertement autoritaire, est potentiellement dangereuse, remettant en question la sincérité du processus de transmission du pouvoir.
« J’ai tout fait, j’ai tout monté, sans moi ce sera difficile. »
L’attitude du successeur a nécessairement des impacts et une synergie indispensable avec la posture du cédant.
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La posture de leader est marquée par une forte confiance en soi, une vision claire et une volonté d’indépendance. Ces dirigeants cherchent à innover et à s’affranchir des anciennes règles, tout en prenant rapidement possession de leur rôle. Ils sont déterminés à emmener l’entreprise familiale vers de nouveaux horizons, en s’appuyant sur leur force entrepreneuriale et leur maturité.
« Occupez-vous de l’actionnariat mais laissez-moi m’occuper de l’entreprise. »
Dixit le successeur qui amorçait le repositionnement de l’entreprise sur un nouveau cœur de métier.
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La posture de suiveur chez un dirigeant repreneur se manifeste par un manque de confiance et de motivation, souvent lié à la peur de l’échec et au syndrome de l’imposteur. Cette attitude est particulièrement visible dans les entreprises familiales où la transmission du pouvoir se fait sans véritable choix pour le successeur, le laissant dans l’ombre de son prédécesseur et incertain de ses décisions. Le dirigeant repreneur tend alors à dépendre du cédant et à prolonger inutilement la phase de mentorat, révélant son incapacité à s’affirmer pleinement dans son nouveau rôle.
« Au lieu d’assumer son leadership, il cherche à plaire à l’ancienne génération, à obtenir son adhésion et sa validation. »
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La relation entre les postures des deux dirigeants – cédant et repreneur – appelées les « configurations d’interaction » ont de réelles conséquences non seulement sur le bien-être des dirigeants familiaux mais également sur la performance de l’entreprise.
Elles sont donc la pierre angulaire d’une transmission heureuse.
